说，常常因观点的鲜明或睿见而极易引发关注聚焦；做，却总是以踏实的行动貌似“鸭子划水”而被人忽视。

在华为逐渐成为中国企业标杆的今天，华为的每一次发声，总能引起业界包括社会舆论场的讨论，有时甚至是震动，譬如前不久的“寒气说”。然而，在读任正非谈华为战略预备队的一篇讲话中，却突然悟到——或许，我们太多地关注了华为说了些什么，而有意无意地忽视了华为做了些什么。

华为（镇江）数字联合创新中心。（资料图片）

战略预备队是华为能力建设的一种机制，指通过循环赋能循环作战，提升作战能力，促进人才循环，持续激活组织，其目的是为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲的将士。这不是重点，重点是在任正非2015年于战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话中，我们读到了这样的字句——“公司近期有三个文件：第一个《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，改善为优质客户服务的质量；第二个《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系；第三个就是加强对奋斗者激励评价机制的改革。这三个是我们的抓手。华为这二十多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制。”

分享，是华为能够持续成功的最大要诀之一。这在业界、学界已然是众所周知的秘密。这一点，华为从未隐瞒，甚至是大说特说。譬如华为的员工不仅有劳动分配权，还有资本分红权，拥有分享企业巨额利润的权利。而任正非讲话中披露的那三个文件，标志着华为的分享机制已经延伸到与供应商、客户进行分享。人家不仅在说，更在做，且越做越多、越做越深。

事实上，对华为，我们往往激动于华为的“说”，譬如那几篇著名的《华为的冬天》《北国之春》《活下去，是企业的硬道理》，以及最新的“寒气说”。但对华为的“做”，舆论场颇有些漠不关心的感觉。

面对美国对全球芯片企业的“数据勒索”，华为说不，说“和平是打出来的”“没有退路就是胜利之路”，我们激动，但对华为组建军团谋求突围的行动却少有分析。事实上，军团作战，是华为将科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理……放到一起，军团其实就是一个团队，核心就是短链条运作。这是一个组织机制上的极大突破，这是一个实实在在的行动。

面对企业人才不足，华为提出向外部开放研发平台，我们激动，但对华为的一系列后续动作却少有借鉴。华为很多年前已经开始强化和全球大学的基础技术研究合作，与全球300多所高校、900多家研究机构和公司合作，和大学研究的合作经费每年超过4亿美元。还有今年开始，华为陆续把自身产业遇到的挑战和难题，通过线上“黄大年茶思屋”平台向全社会发布，收到了600多位高校老师的积极反馈，参与揭榜的高校达91所。今年8月初，华为向获奖者颁发了“火花奖”。

华为说“生存危机点上不惜代价投入”，我们尤为振奋。但华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋，坚定不移28年投入年营收的10%用于研发，注意是年营收而非年利润，我们却只看不学，只有激动而没有行动。

于是，颇有些无奈的，“华为你学不会”成了一句业界流行语，甚至，这句话还成了一本书的名字。

于是，想起了2021年湖北省召开了“县域经济督促工作会议”。会后，有媒体刊发评论，如是写道：“决不能听听领导讲话很震动、看看外地经验很触动、想想未来发展很激动，落实到工作中一动不动！”

宁夏日报曾有评论，题为《“考察时激动，回来后不动”要不得》。文章总结，“回来后不动”，有体制机制、政策环境、人才力量、部门利益等各方面掣肘因素的原因，有习惯于用传统观念、传统要素、传统路径抓发展，有破除惯性思维藩篱的原因，还有看到了差距，感到了压力，却依然畏难惧难、明哲保身、得过且过的原因。

1999年，任正非对华为新进员工曾如是讲话——你们都要踏踏实实地工作，少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题，到了工作岗位，就要听项目经理的，否则他不给您第一步的发展机会，没有第一步，哪还有后面呢？

说得再好，再有预见、再有睿智，没有做到第一步，哪还有后面呢？希望我们都能“华为学得会”！（华翔）

编辑：缪小兵

审核：高新